№1. Бережливость как стратегия
Когда рынок растёт, компании часто живут по принципу «только вперёд»: захватывают долю, расширяют присутствие, работают в убыток, зная, что результат окупит расходы. На падающих рынках бережливость становится главным способом сохранения прибыльности для акционеров.
В логистике, источники бережливости там, где ресурсы подорожали больше всего: склады, операционный персонал и запасы («замороженные» в них деньги).
- По складам эффективнее не строить новые площади, а перераспределять потоки между действующими складами, закрывать объекты в неэффективных локациях и открывать новые (через аренду или 3PL) там, где это подтверждено цифровым моделированием — как это сделала Askona.
- Ещё один подход — апгрейд имеющихся мощностей. Так, менеджмент «Очакова» смог увеличить вместимость склада в 1,8 раза, заменив внутреннюю технологию на более эффективную (радиошаттлы). Срок окупаемости проекта составил всего 14 месяцев.
- По персоналу — исключение низкоэффективных операций и внедрение лёгкой роботизации, которая способна заменить 50-70% ручного труда. Потери легко выявляются через аудит процессов — внутренний или внешний — по чек-листам, показывающим потери при отклонении текущей настройки процессов от стандартов и лучших практик.
№2. Адаптивность вместо детальных планов
Эпоха длительных расчётов уходит. Пока менеджмент «считает до запятой», реальность уже поменлась: поведение потребителей, экономика, каналы продаж. Детализация уступает место следованию стратегии и высокой адаптивности.
Стратегия может быть разной: лидерство по цене, вытеснение конкурентов в регионе, максимизация оборачиваемости. Но любые решения должны подчиняться выбранной линии.
А адаптивность, в виде, например, быстрой перестройки логистической сети благодаря контрактам с локальными 3PL-операторами или изменения внутренней технологии склада с применением мобильной роботизации позволяет быстро решить вызовы бизнеса.
№3. Превращаем CAPEX в OPEX
Дорогие деньги (25% годовых и выше) парализовали инвестиции в инфраструктуру: строительство складов, покупку транспорта, даже внедрение ИТ. Но мало кто знает, что из инвестиций в операционные затраты можно переложить практически все — включая роботизацию для склада.
Примеры:
- Роботизация «по подписке». Один из пионеров российской роботизации, производственная компания «Восток-Сервис» постоянно использует на складе 50 напольных роботов, которые заменяют 125 складских сотрудников. Уже два года компания использует их по модели «подписки» — это расширенный вариант аренды, который включает ремонт, замену, обслуживание и пр. Но самое важное, что для прохождения высокого сезона, на 2-3 летних месяца компания добирает еще 25-30 роботов по той же подписке, что в 1,5 раза увеличивает производительность ее склада.
- ИТ и транспорт — тоже по операционной модели. А вместо строительства складов растёт практика шеринга мощностей: компании с профицитом объемов хранения и грузообработки берут грузы других компаний, обрабатывая их по себестоимости или близко к ней.
№4. Логистический сервис, который повышает продажи
Стратегия «выживания» в бизнесе всегда ущербна. Пока одна компания «выживает», всегда найдутся более сильные команды, которые смогут превратить клиентскую потребность в эффективные продажи и прирост доли рынка. Быстрая доставка, полная доступность ассортимента, гибкие условия — это не расходы, а драйвер продаж, который помогает отбирать долю у конкурентов.
Примеры:
- «Армтек» предложил доставку автокомплектующих за час. Это сокращает запасы клиентов (автопарки, сервисы) почти до нуля. Да, цена выше, чем у производителей, но сервис очень востребован.
- «ЭТМ» добавила к традиционному ассортименту электротехнической продукции большую часть линейки DIY-товаров с сохранением сервиса — доставка на следующий день или точно ко времени. Для клиентов это удобство (один поставщик, меньше времени на закупку), а для «ЭТМ» — ощутимый прирост продаж.
№5. Идти против трендов
Иногда именно «нестандартные» решения дают конкурентное преимущество, особенно когда отрасль испытывает одинаковое давление: дорогие деньги, дефицит персонала, рост тарифов.
Такими примерами стали внедрение «Восток-Сервисом» консигнационных складов, которые помогают клиентам снижать финансовую нагрузку за счет переноса запасов со своего баланса и складов на плечи поставщика, благодаря качественно настроенному процессу прогнозирования и планирования.
Второй пример: «Магнит», готовя к открытию РЦ в Коломне, заменяет более 70% операций, выполняемых человеком, на роботов. Так компания снижает и финансовую нагрузку, и исключает ситуацию с непрогнозируемым недобором сотрудников.
