Стратегический обзор состоит из двух частей: экспертная оценка основных изменений и вызовов в логистике и цепях поставок в 2026 году и результаты опроса по планам компаний по развитию бизнеса и логистики.

1. Экспертная оценка основных изменений и вызовов в логистике и цепях поставок в 2026 году

1.1. Снижение потребления — борьба на снижающихся рынках

Потребительский спрос в 2025 году заметно упал. Для многих сегментов бизнеса это стало критичным фактором. По экспертной оценке компаний, в продуктовом ритейле падение составило 2,5-3,5%, в сегменте товаров для дома — около 20%, в DIY-ритейле — 15%.

Как в условиях падающих рынков компании будут выстраивать конкуренцию? Мы обсудили с CEO, стратегами и CFO компаний стратегии, которые они выбирают для себя, и вот на каких направлениях бизнес будет концентрироваться в 2026 году.

1.1.1. Стратегия «Цены»

По-прежнему считается одним из эффективных и рабочих вариантов. При этом, по нашему мнению, это стратегия борьбы в «красном океане».

Вместе с тем планируемые к использованию инструменты снижения затрат заслуживают внимания каждого бизнеса.

Сила закупок

Для компаний-дистрибьюторов, производителей и ритейлеров по-прежнему колоссальный процент эффективности «сидит» в цене входящего потока. Однако старые методы «куплю больше — получу скидку» больше не работают. Однобокая скидка оборачивается для бизнеса существенными потерями в «замороженных» деньгах и ростом затрат на склады, которые за последние 2 года стали буквально золотыми.

Здесь важно соблюдение двух гигиенических минимумов.

Первый — охват поставщиков в закупках: внутри России — с применением качественных ЭТП и персональными приглашениями; в Китае — с использованием всех доступных рычагов, включая интеграцию с партийными товарищами.

Второй — комплексный расчет потерь на другой «чаше весов»: стоимость денег, риски образования неликвидов, логистические затраты.

Усушение операционных затрат

В первую очередь — через исключение NVA-операций, которые не приносят ценности ни бизнесу, ни клиентам (например, переход на доверительную приемку с поставщиками, прошедшими аудит), а также через сокращение простоев за счет выравнивания неравномерности товарных потоков.

Важным источником снижения себестоимости становится замещение дорогого ресурса линейного персонала рабочими из Африки, Индии и Северной Кореи. При заработной плате практически в 2 раза ниже, чем у локального персонала, этот ресурс невозможно встроить в сложные процессы — он применим только на максимально простых операциях (например, погрузка и разгрузка, но не комплектация). Это требует перестройки процессов на их тотальное упрощение. Выполнить такую перестройку зачастую сложнее, чем роботизировать склад с точки зрения управленческого труда, но зато без инвестиций.

Пересмотр ассортимента в сторону «дискаунтера»

По нашей оценке, около 20% компаний, выбравших для себя стратегию конкуренции через цену, запланировали изменение ассортимента за счет ввода альтернативных позиций с ценой примерно на 30% ниже текущей, в том числе за счет изменения качества. Это продиктовано ожиданиями дальнейшего снижения покупательской способности и доходов населения с перетеканием клиентов в низкостоимостной сегмент.

1.1.2. Стратегия «Комплексного предложения»

Компании будут стремиться использовать свои сильные стороны и масштабироваться через них. Например, если у компании налажены продажи с крупными игроками в B2B-сегменте и сложились доверительные отношения, в том числе за счет высокой технической экспертизы и ответственности, происходит экспансия в формате «единого окна» — закрытие потребностей заказчика комплексным решением.

Примером может служить кейс компании DKC, производящей кабеленесущие системы. Несмотря на существенное падение объемов капитального строительства в 2025 году, компания увеличила выручку более чем на 10% за счет вывода нового ассортимента, позволяющего реализовывать комплексные проекты, в том числе для крупных промышленных предприятий.

В новый ассортимент вошли продукты, которые исторически не были кор-продуктом компании: прежде всего промышленная автоматика — от контроллеров и реле до измерительных приборов — с увязкой через собственное программное обеспечение. Создание таких комплексных продуктов в сочетании с уже налаженными отношениями с корпоративными заказчиками позволило компании выйти в новые рыночные ниши и потеснить конкурентов.

1.1.3. Стратегия «Выход в новые ниши»

Новые ниши открываются в последние 5 лет чаще, чем когда бы то ни было. Важно вовремя их, если не предвидеть, то хотя бы разглядеть в момент появления, оценить потенциал и устойчивость.

Яркий пример — рынок готовой еды и фреш-продукции, который прямо сейчас появляется и кратно растет. Наиболее эффективные торговые сети уже переориентировались на этот тренд, трансформируя магазины в формат кафе и продажу готовой еды наравне с традиционным ассортиментом.

Логистика при этом перестраивается кардинально. Увеличение доли фреша в ассортименте повышает оборачиваемость и требует изменения технологий на складе — с традиционной обработки на кросс-докинг и BBXD. Проектирование новых РЦ и переоснащение действующих происходит с организацией фабрик-кухонь, с которых готовая продукция поступает на РЦ и далее отправляется в магазины.

Как долго продлится этот тренд и каков его потенциал? В середине 2025 года стратеги нескольких ритейлеров оценивали потенциал роста рынка готовой еды в 30 (!) раз в ближайшие 3 года. Безусловно, это будет зависеть не только от изменений потребительских привычек, связанных с высвобождением времени, но и от покупательской способности, которая начала снижаться по сравнению с 2023-24 гг.

1.1.4. Стратегия «Сервис»

Стратегия завоевания рынка через сервис остается сложной и затратной. Вместе с тем именно такие стратегии позволяют компаниям создать кратный отрыв от конкурентов по росту продаж и прибыли.

Примерами могут служить компании:

• «ВкусВилл», одними из первых запустившие бесплатную доставку продуктов без ограничения по сумме чека;
• «Армтек», обеспечивающий скоростное исполнение заказов по поставкам запчастей в СТО и автопарки;
• «Восток-Сервис», одним из первых внедривший консигнационные поставки и склады для клиентов — покупателей спецодежды, сняв с них финансовую нагрузку по запасам и содержанию складов без ухудшения уровня сервиса.

Все три варианта изначально обходятся бизнесу дороже, чем привычные бизнес-модели. Так, сборка и доставка продуктов через e-com всегда будет дороже, чем продажа в офлайне. Однако сервис формирует принципиально новый рынок: «ВкусВилл» выполняет более 500 000 e-com-заказов в день — объем, который невозможно игнорировать и отдавать конкурентам.

1.2. Структурные изменения в экономике — «глобализация» игроков

В 2026-27 гг. продолжится тренд на укрупнение бизнеса. Крупные компании через стратегии маркетинга, цены и сервиса будут забирать доли небольших игроков. Следствием этого становится «смерть» малых компаний и масштабирование крупных — с возрастающей консолидированной потребностью в ресурсах.

Каждый из нас уже стал очевидцем этих процессов. Еще 5 лет назад количество несетевых магазинов было в 3,5 раза выше, чем в 2025 году. Их место заняли торговые сети, которые продолжают насыщение как отдельных районов, так и региональную экспансию.

У несетевой розницы практически отсутствовала потребность в логистических ресурсах — они не были потребителями складов, грузового транспорта и складского персонала. Консолидированная же потребность торговых сетей только в складских ресурсах сегодня превышает 38% от того, что может предложить рынок. Это один из ключевых факторов роста цен на ресурсы.

Небольшим и средним компаниям (с оборотом до 10 млрд руб.) важно уже сейчас определить, какими стратегиями и инструментами противостоять тренду на глобализацию. Лучше всего это удается через глубокое понимание потребностей клиентов. Пожалуй, самое важное в этом тренде — осознание того, что методы, с помощью которых бизнес успешно развивался в 2000-10-е гг., больше не работают: их ресурс исчерпан.

Чтобы хотя бы сохранить прежнюю долю рынка, придется, как в кэрролловской «Алисе в стране чудес», бежать в два раза быстрее. Но ключевым остается точное понимание — куда именно. И уже под выбранную стратегию трансформировать все функции: от маркетинга и продаж до финансов и логистики.

1.3. Новая модель распределения продукции

Волна кардинальной усушки потерь и тотального снижения логистических затрат там, где это возможно без потери качества, докатывается до крупных компаний-импортеров. Им еще только предстоит пройти этот этап — после ощущения, что революционные изменения цепочек поставок 2022 года уже остались позади.

Если крупнейшие экспортеры в 2022 г. фактически «повернули реки вспять», переведя основные объемы целлюлозно-бумажной, деревообрабатывающей и металлургической продукции с Запада на Восток, то импортеры постепенно «выключили» европейские каналы поставок, увеличив в 1,5-2 раза объемы импорта из Китая и стран ЮВА. При этом кратно выросли сложности с платежами и формальными процедурами ВЭД, но физическая архитектура цепочек поставок большинства импортеров принципиально не изменилась: до Новороссийска морем, далее — железной дорогой или автотранспортом в Москву и уже оттуда распределение по всей стране.

В сегментах электротехнической продукции, строительных материалов, промышленного оборудования, электроники и бытовой техники, одежды, FMCG и автокомпонентов в среднем около 42% товарных потоков, поступающих из Китая и ЮВА на склады Московской области, далее уходит на Восток страны — в Поволжье, на Урал, в Сибирь и на Дальний Восток.

Таким образом, точки входа поставок изменились, а внутренняя архитектура распределения осталась прежней. Для 2025-26 гг. это становится недопустимым расточительством. В 2023-24 гг. при росте рынков у многих компаний просто не хватало времени на пересборку цепей поставок, но в 2025 г. это стало гигиеническим требованием — усушить излишние затраты, не создающие ценности для конечного клиента.

Появились и лучшие кейсы. Компании в сегментах товаров для дома, бытовой техники и оборудования пересобрали свои цепочки поставок, изменив точки входа из Китая в Россию: с морских маршрутов через Новороссийск — на железнодорожные контейнерные поезда со сроком доставки 12–14 дней в центр страны, на Урал (Екатеринбург) или в Татарстан (Алабугу).

Результат такой пересборки — в среднем сокращение логистических затрат на 22% и улучшение lead-time на 12-20 дней. Принципиально важно, что оптимизация достигается не за счет первого плеча (железная дорога остается дороже моря), а за счет правильных точек входа и последующего распределения, сокращения плеч доставки и повышения утилизации транспорта.

Важно отметить: прежних потоков из Европы не будет даже при окончании СВО. Это означает, что компании, продолжающие использовать старые схемы доставки и распределения, уже проигрывают тем, кто сделал пересборку цепей поставок.

1.4. Бережливость

Мир в целом и Россия в частности входят в цикл борьбы за ресурсы — в том числе в формате «у кого их хватит дольше». Это в полной мере относится и к частным компаниям.

Новые стратегии сопровождаются требованием бережливости в операционных затратах и осмотрительности в инвестициях. Для собственников бизнеса становится критически важным быть уверенными, что все значимые статьи затрат максимально усушены (без ущерба для реализации стратегии), а второстепенные — консолидированы и снижены до ощутимого результата.

Фактически для компаний становится обязательным формирование культуры и привычки борьбы с потерями на всех уровнях — от линейного персонала до топ-менеджмента. В периоды роста рынков на это часто не обращают внимания: азарт развития и гонка за временем приводят к тому, что часть задач просто «заливается» деньгами.

Сегодня же привычка бережливости становится гигиеническим минимумом для эффективных компаний.