Они рушатся как карточный домик при первом геополитическом потрясении. Как в таких условиях построить логистику, которая будет не просто экономичной, но и станет источником конкурентных преимуществ — увеличит продажи, укрепит репутацию компании, повысит устойчивость? Ответ прост: логистика должна быть согласована со стратегией бизнеса.

Логистика должна следовать стратегии компании

Если компания работает как лоукостер и её стратегия — «низкие цены каждый день», нет смысла стремиться к лучшим в отрасли показателям OTIF или NPS. Главный приоритет здесь — снизить себестоимость продукции, сохранив согласованный с бизнесом уровень сервиса.

Обратный пример — компании, чья стратегия ориентирована на качество и сервис. Для них логистика должна обеспечивать скорость исполнения заказов, минимизацию ошибок и набор сервисов, которые реально важны клиенту.

Какие параметры согласовать с бизнесом

Чтобы логистика поддерживала стратегию развития компании, важно договориться о ключевых параметрах:

• Приоритет: сервис или минимизация стоимости.
• Изменение бизнес-модели: работа в одном сегменте или объединение ролей производителя, дистрибьютора и ретейлера в одной компании.
• Каналы продаж и их структура на будущее (дистрибьюция, собственная розница, маркетплейсы, e-com).
• География присутствия — вся Россия, отдельные регионы или зарубежные рынки.
• Кванты отгрузки (штуки, короба, паллеты).
• Количество SKU (хотя бы порядок цифр) и планы по их росту.
• Сезонность.
• Объёмы продаж — не только в рублях, но и в кубометрах.

Но есть важное условие: даже при согласованности всех параметров внешние факторы могут их быстро изменить. Поэтому у директора по логистике всегда должны быть сценарии «А» и «B» для быстрой адаптации.

Кейсы адаптации: как компании находят гибкость

Askona. В 2024 году компания не превысила бюджет 2023 года, хотя тарифы на транспорт и склады выросли, а продажи увеличились на 20%. Логистические затраты сократились на 1,4%. Это стало возможным благодаря цифровой модели логистики, разработанной КСЛ, который показал, как перераспределить товарные потоки между складами с профицитом и дефицитом мощностей.

«Фруто-Няня» (АО «Прогресс»). Вместо строительства собственных складов компания выстроила сеть на базе 3PL и арендных мощностей — по рекомендациям цифровой модели КСЛ. Это дало гибкость: можно быстро расширять или сокращать мощности в зависимости от изменений на рынке, без долгосрочных капитальных вложений.

«Восток-Сервис». Для прохождения сезонных пиков компания внедрила напольную роботизацию, но не стала покупать роботов — взяла их по подписке. В августе–сентябре флот увеличивался с 48 до 80 единиц, а после пикового периода возвращался к прежнему уровню.

Все три кейса показывают моментальную гибкость и адаптацию к внешним изменениям. При этом, каждое решение требовало нестандартного подхода, который ранее редко применялся на рынке. Но в этом и есть ваша сила и ценность как руководителя — найти лучший вариант развития логистики, максимально подходящий под стратегию компании.

Что самое сложное

Главная трудность — рассчитать затраты для каждого варианта развития логистики. Как меняется экономика в зависимости от уровня сервиса, скорости реакции или других требований бизнеса? Именно такие расчёты позволяют акционерам и директорам объективно решить, какой уровень сервиса им действительно нужен.

Цифровая модель как новый стандарт

Наиболее точные расчёты сегодня возможны только с помощью цифровой модели логистики. Он учитывает не только параметры, перечисленные выше, но и:

• действующие тарифы компании и рынка
• каждую точку отгрузки и доставки
• реальную дорожную сеть
• наличие ресурсов
• сезонные и региональные факторы

Построить такую модель в Excel невозможно. Поэтому для крупных компаний цифровое моделирование логистики стало гигиеническим минимумом — как инструмент для стратегического развития и повседневного управления.