1. Формулировка/анализ стратегии компании
Далеко не всегда стратегия бывает зафиксирована в виде документа. В лучшем случае это бывает презентация для акционеров или совета директоров. В худшем — набор понятийных договоренностей ключевых руководителей, обеспечивающих коммерческую активность компании (продажи, маркетинг, финансы, СЕО).
В любом случае, необходимо собрать вместе все ключевые функции, обсудить и зафиксировать планы и цели развития компании, которые включают в себя (но не ограничивают):
- планы развития продаж в объемах;
- планы развития по территориям;
- цели по затратам и уровню сервиса;
- изменения бизнес-модели и окружающей среды — риски и возможности o Допустимые вариации в уровне сервиса SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания).
Этот этап — самый сложный
Но без него в разработке стратегии развития логистики двигаться дальше невозможно. Ведь если не знаешь, куда хочешь прийти, всегда придешь не туда. Очень часто партнерские функции либо сопротивляются, либо саботируют формулировку данных планов — ведь очевидным образом накладывают весьма серьезные обязательства на всех участников процесса. Однако не стоит этого пугаться и уж тем более вступать в конфронтацию с коллегами. Важно заявить и объяснить, что упражнение это в первую очередь нацелено на поддержку развития бизнеса.
Создание стратегии компании, а вместе с ней стратегии логистической функции невозможно без понимания продукта, предоставляемого компанией (не товара). В чем состоит и где реализуется конечная ценность, предлагаемая клиенту.
Исходя из продукта, целеполагание должно быть направлено на общий результат компании, а не на границы функции логистики склада. Также основные KPI должны быть связаны с общими KPI компании, а не быть исключительно показателями логистики склада.
Пример: lead time от заказа до доставки
Склад может собрать и доставить заказ в магазин за 1 день. В магазине еще два дня его принимать, обрабатывать, сортировать и размещать на полки торгового зала или адреса хранения склада магазина. Однако, благодаря дополнительной сортировке на складе — на которую потратят еще 8 часов — срок выдачи товара в торговый зал можно сократить на сутки, так как товар придет в магазин уже рассортированным по местам назначения.
2. Анализ операционной модели компании
На основе стратегии развития формулируется целевая операционная модель с указанием CVP (Customer Value Proposition — ценностное предложение для клиента). В этом моменте крайне важно получить от продаж и маркетинга ожидания, которые они предъявляют к уровню сервиса клиентов. Логистика и цепочки поставок — неотъемлемая часть операционной модели. Поэтому без ее формулировки любой, даже самый мегаталантливый логист не сможет понять свою роль в командном достижении результата.
3. Выделение приоритетов в стратегии развития компании
Речь идет о приоритетах, на которые влияет логистика. Например, клиентский сервис, быстрая масштабируемость при экспансии в новые регионы, гибкость в перестраивании под новые каналы, объемы и структура продаж, бережливость, отвечающая требованиям культуры компании и лидерству в затратах — и так далее.
4. Анализ и проработка решений для реализации стратегии
Под каждый из выделенных элементов стратегии определяется, какие решения нужно применить в логистике склада для того, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Например, разработка компанией СТД (строительный торговый дом) «Петрович» типового проекта СТЦ (строительно-торгового центра), представляющего один объект с выделенными зонами (даркстор, магазин, шоурум), позволила оперативно выходить в регионы, адаптируя типовой проект под участок застройки, и тем самым повысить скорость экспансии, опередив ряд более консервативных и медленных конкурентов — и заняв большую долю рынка.
5. Оценка эффекта влияния на CVP и стратегию
Каждое решение оценивается через KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), напрямую связанные с элементами стратегии компании и позволяющие определить ценность и вклад этого решения в достижение тактических и стратегических целей.
6. Приоритезация и фазирование активностей. Разработка дорожной карты
Вся компания должна понимать, что склад и цепочка поставок единомоментно не превратятся из гусеницы в бабочку, а будут последовательно и постепенно меняться с понятными критериями в этих изменениях. При этом, конечно же, должны учитываться текущие тактические задачи, связанные с операционными проблемами. На данном этапе важно синхронизировать планы развития логистики с другими функциями, чтобы активности всех функций дополняли и усиливали друг друга.
7. Формулировка взаимных обещаний с другими функциями
Например: «Мы готовы исполнять заказы с точностью 99,5% и при этом работать с минимальными переходящими остатками на РЦ (распределительный центр). Но для этого нам необходимы:
- высочайший сервис входящих поставок от поставщиков
- жесткая дисциплина прибытия их машин
В случае нарушения этих требований, страдает остальная цепочка поставок — и, как следствие, сервис клиентов.
