«Ты дорогой и неэффективный» — это не метафора, а конкретный укор CEO в сторону операционного директора или руководителя логистики. За ним — допущение, что у конкурента логистика дешевле, «работает лучше» и поэтому дает прирост продаж.

В качестве аргументов идут отдельные случаи: срывы поставок, жалобы клиентов, аномальные затраты на маршрутах. Но всё это — разрозненные эпизоды. Они не дают целостного понимания, а значит, не позволяют принять правильное решение.

Как понять, действительно ли логистика в компании — дорогая и угрожает ухудшением конкурентных позиций бизнеса? Или находится в рынке — или даже эффективнее? Где потенциальная точка улучшения по затратам и по сервису? И приведёт ли ускорение логистики к росту продаж?

Ответить на эти вопросы возможно только на основе объективных данных. И для этого есть два рабочих инструмента:

1. Бенчмарк ключевых логистических KPI с рынком и конкурентами.
2. Цифровое моделирование логистической цепи.

Сравнить себя с рынком: что говорит бенчмарк логистики

Для CEO и акционеров это часто становится триггером: «у конкурента лучше». И действительно, когда в апреле 2025 года вышла открытая аналитика по двум крупным федеральным ритейлерам, многие обратили внимание: при выручке на 23% меньше у одного из игроков, уровень чистой прибыли оказался ниже не пропорционально, а рекордно — на 50%.  

И даже на уровне акционеров была поставлена задача: разобраться, что съедает прибыль. Сравнение показателей показало: один тратит на логистику 4,9% от оборота, второй — 5,8%. А чистая прибыль у обоих в диапазоне 3,1-4,5%. Разница всего в 0,9% по логистике эквивалентна почти четверти прибыли. Есть за что побороться.

С чего начинается оценка затрат

С укрупненных показателей: доля расходов на склады и транспорт от оборота, далее — ФОТ на складах, ФОТ в транспорте, аренда, лизинг. Это позволяет определить будущую точку приложения усилий: где именно происходит просадка эффективности.

По показателям, которые попадают в «красную зону» — то есть хуже среднеотраслевых или хуже, чем у конкурентов, — проводится сравнение уже внутренних метрик. Обычно отдельно по транспорту, складам и запасам.

Пример бенчмарка ключевых показателей эффективности логистики с рынком

Что не так с транспортом

Для бенчмарка чаще всего используется вот такой базовый состав показателей:

• тарифы на перевозку по каждому направлению доставки и типу транспорта,
• сравнение маршрутов между собой — чтобы определить направления-аутсайдеры, невыгодные с точки зрения затрат и маржинальности.

Если, скажем, по направлению «Нижний Новгород – Сочи» помимо 20-тонников регулярно проскакивают «Газели» (которые делают доставку каждого килограмма в четыре раза дороже), это станет причиной для пересмотра частоты поставок и перехода к укрупненным партиям (если, конечно, «сервис любой ценой» — не осознанная стратегия компании).

Далее — анализ использования грузоподъемности и грузовместимости. Сравнение с рынком показывает, сколько компания «возит воздуха», сколько теряет на недозагрузке, и какова разница в себестоимости тонны или куба по сравнению с лучшими практиками.

Следом идёт процент использования рабочего времени водителей и транспорта «на линии». Через него видно, сколько времени простаивает транспорт и по каким причинам: ожидание загрузки, неготовность документов, пробелы в графике. Именно здесь обычно находятся резервы на десятки процентов эффективности.

Склады как зеркало операционной эффективности

Для складов чаще всего используется следующий базовый набор показателей:

• Процент использования грузового объёма склада показывает, насколько эффективно используется пространство с точки зрения плотности хранения. Сравнение этого показателя с рынком позволяет найти решения, которые повышают вместимость настолько, что отменяют планы по аренде или строительству новых объектов.
  
• Грузообработка на одного сотрудника — в коробах, тоннах или кубометрах в год. Ключевой показатель, который позволяет понять, насколько эффективно тратятся деньги на персонал — какой объём работы он выполняет по сравнению с рынком.
  
• Стоимость грузообработки и хранения на кубометр, тонну или короб — пожалуй, главный показатель, который определяет, насколько эффективно организован склад и влияющие на него процессы по сравнению с конкурентами и рынком в целом.
  
• Уровень непроизводительных операций помогает разобраться в причинах снижения производительности или высокой стоимости склада. Это может быть связано с пересортицей, повторной приемкой, неэффективными перемещениями, пробелами в зонировании или управлении потоками.
  
• Качество и скорость исполнения клиентских заказов показывает, какой сервис мы фактически предоставляем клиенту и насколько он сопоставим с тем, что дает рынок. Включает в себя точность комплектации, соблюдение сроков, частоту ошибок и возвратов — и даёт представление, на каком уровне находится складской сервис как часть клиентского опыта.

Бенчмарк по запасам

Для запасов ключевыми являются два показателя:

• Оборачиваемость — показывает, насколько больше компания «замораживает» денег, чем конкуренты и рынок в целом. Это один из самых наглядных маркеров эффективности логистики: он напрямую влияет на потребность в оборотном капитале.
  
• Уровень неликвидов и невостребованных запасов — по сути, это результат согласованности всех процессов внутри цепи поставок: от планирования и закупок до продаж. Этот показатель отражает не просто неэффективность, а прямые финансовые потери компании.

Сквозные KPI логистики

На уровне всей логистики используются интегральные метрики, которые позволяют сравнить логистику не как функцию, а как часть всей системы обслуживания клиента:

• Lead time — фактическое время от поступления заказа до его исполнения. Это один из ключевых показателей для клиента и одновременно важный параметр гибкости внутренней цепочки. Сравнение с рынком показывает, где теряется скорость, а где — возможен выигрыш.
  
• OTIF (On Time In Full) — доля заказов, выполненных вовремя и в полном объёме. Показывает, насколько логистика способна стабильно выполнять обязательства и не срывать клиентские планы. Детализируется до уровня категорий, регионов, клиентов.
  
• DIFOTAI (Delivered In Full, On Time, Accurately Invoiced) — расширенный вариант, включающий точность документооборота. Полезен для определения, что происходит на транспортном плече с точки зрения своевременности и точности доставки.
  
• NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности клиентов. Это уже не чисто логистический показатель, но он объединяет все функции компании. И если он проседает, важно понять, какая из функций тянет вниз: продажи, сервис или логистика. В этом смысле NPS — индикатор целостности всей цепочки поставок как клиентской системы.

Цифровое моделирование: объективно увидеть, что работает, а что — нет

Вторым инструментом объективной оценки эффективности логистики и её влияния на прибыль и конкурентоспособность компании является цифровое моделирование логистической сети и цепочки поставок.

В отличие от бенчмарка, который сравнивает показатели с рынком, моделирование показывает, сеть какой конфигурации будет оптимальной для конкретной компании — с учётом ее потоков, географии, тарифов и планов развития. Это не просто сравнение, а точный расчёт: что изменить, чтобы выйти на лучший по рынку уровень затрат при целевом уровне сервиса.

Пример оптимального расположения логистических центров, региональных складов и кросс-докинговых площадок,
определенных цифровой моделью HORIZON

Как работает цифровая модель

В программную среду (в распоряжении КСЛ) загружаются:

• географические координаты поставщиков и потребителей;
• объёмы поставок и потребления;
• собственные и контрактные склады, производственные площадки;
• действующие маршруты, тарифы на перевозку и хранение.

Модель имитирует работу логистики в ретроспективе — по уже свершившимся данным — либо, при наличии прогноза по продажам и производству, — в будущем периоде. Это позволяет провести калибровку: проверить, дает ли модель на тех же входных данных тот же результат, что и фактическая логистика. Если отклонений нет — модель готова к использованию.

Что дает запуск оптимизационного алгоритма

После калибровки запускается оптимизационный алгоритм. Он анализирует всю структуру данных: объемы, маршруты, частоту поставок, графики движения, точки потребления. В результате:

• определяется оптимальное количество складов и их размещение;
• рассчитываются площади, мощности, формат владения (аренда, собственность, аутсорсинг);
• строятся маршруты: прямые, через логистический центр, региональные РЦ, кросс-доки;
• уточняется: кого обслуживать с какого склада, как часто, каким транспортом;
• проверяется, когда прямые поставки поставщик–потребитель целесообразны, а когда — нет.

На выходе — сравнение текущей схемы с оптимальной, с точным пониманием: где компания теряет деньги, какие изменения дадут результат, и сколько они потребуют инвестиций.

Стоимость логистики при входящих поставках 

Отдельно стоит задача компаний, которые получают продукцию на условиях DDP — то есть с включенной в цену логистикой от поставщика. В этом случае многие не знают реальную себестоимость входящей логистики.

Цифровое моделирование позволяет рассчитать её по плечам, маршрутам и объёмам — и понять, что выгоднее: оставить логистику у поставщика или взять на себя. Разница — часто в сотнях миллионов рублей в год.

Инструмент регулярного управления сетью

Важно, что модель работает не как одноразовый проект, а как управленческий инструмент в ежедневном режиме. Любые изменения в бизнесе — рост объёмов, смена поставщика, открытие нового производства, изменение каналов продаж — легко прогоняются через модель, и она сразу показывает, справится ли текущая логистика, или нужно перенастраивать сеть путем перераспределения потоков и запасов.

Сильная логистика — это сервис, который усиливает продажи с минимальными операционными затратами 

Оценивать эффективность логистики по отдельным неудачным эпизодам — управленческая ошибка. Такие подходы чаще всего заканчиваются сменой логистических команд, но не приводят к снижению затрат в компании или росту качества сервиса. 

Сильные конкуренты в это время используют точные цифровые инструменты, чтобы превратить логистику в конкурентное преимущество. И пока одни интуитивно подбирают решения, другие — моделируют десятки сценариев и выбирают оптимальный.

Они точно знают, где теряют деньги, где клиенту недодают, а где уже сегодня можно обеспечить лидерство по затратам — без потери в уровне сервиса.

Мы можем вместе определить текущее состояние вашей логистики и на цифрах показать, что именно стоит изменить, чтобы выйти на новый уровень эффективности.