19 247 человек из логистики и бизнеса — в моей книге контактов в телефоне. Сложно самому осознать эту цифру. Но вот со столькими людьми удалось мне познакомиться и поработать за 24 года присутствия в отрасли. Опыт взаимодействия с разными сотрудниками — от комплектовщика на складе до CEO и акционеров крупных компаний — позволяет мне сделать несколько важных выводов. Уверен, они будут полезны некоторым из вас — мои дорогие друзья и коллеги.

«Я уже пять лет на одной зарплате в 230 тысяч, пора что-то менять»

Недавно на форуме встретился со своим старым товарищем и коллегой — человеком, которого я считаю «золотым» специалистом в логистике. Он заместитель директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. Когда он назвал свою зарплату — 230 тыс. рублей — я переспросил не от удивления, а от лёгкого шока. Сегодня комплектовщик или оператор ричтрака на складе зарабатывает 140-150 тыс. руб., а у него — 15-20 лет опыта, хорошие достижения, развитые скиллы. И тем не менее — застой.

Это не исключение. Таких примеров много. Люди с опытом, с результатами, с лояльностью к компании — но без движения. При этом верхняя граница зарплаты в отрасли — от 1,5 до 2,2 млн рублей для позиций директора по логистике или операционного директора в крупных компаниях-производителях и ретейлерах

Почему одни достигают потолка, а другие остаются в «стеклянной комнате»?

Скажу сразу: логика «берут своих» — ущербна. Да, исключения бывают, но сейчас крайне редки. Акционеры и CEO не хотят стрелять себе в ногу и ставить под удар бизнес, передавая управление критичной функцией «своим». «Руки» должны создавать конкурентоспособность компании.

Причины «зависания» хорошо видны на примере моего товарища: у него сильные стороны — он умеет улучшать отдельные процессы, делать их экономичнее или быстрее; он мобилен и быстр — выезжает на склад в любой точке страны и в пробуксовывающем запуске WMS быстро делает нужный сдвиг. Лоялен компании и эмпатичен. Но дальше не двигается, потому что в «рецепте» не хватает главного ингредиента.

Перечень обязательных скиллов, которые важны для карьеры и ценны для бизнеса

1. Внутреннее неистребимое желание достигать лучшего результата и брать ответственность за изменения. Это неочевидный, но важнейший барьер. Не просто хотеть новую должность, а хотеть результата, лидировать процесс, понимать шаги, находить кратчайший путь, исправлять ошибки — свои и чужие. Людей с такой способностью немного, потому что это сильный вызов, к которому готовы немногие. Но именно они ценятся выше всего. Это 50% успеха — и фундамент всех карьер в адекватных компаниях (про признаки неадекватности в самом конце статьи).
   
   
2. Профессиональные скиллы. Вот вопросы, которые я и мои партнёры, CEO крупных компаний, считаем критически важными. Спросите себя — умею или нет?

• Умеете ли вы разрабатывать и реализовывать стратегию логистики и клиентского сервиса как части сквозной стратегии бизнеса?
• Способны ли вы создавать конкурентные преимущества бизнеса через логистические сервисы, которые усиливают продажи (>10% CAGR), потому что раньше их не было в отрасли?
• Можете ли вы перестроить и оцифровать логистику с выходом на целевые KPI?
• Есть ли у вас результативное влияние на смежные процессы, ориентированное на общую прибыль компании, а не только на вашу функцию?
• Умеете ли вы создавать мотивированные команды, среду и управление ими?
• Умеете ли вы создавать финансовые модели для обоснования решений?
• Свободно ли вы владеете теорией вероятности, умеете ли перекладывать ее на реальные кейсы в бизнесе?
• Знаете ли вы принципы машинной обработки больших данных для постановки и курирования задач в части аналитики принятия решений?
• Понимаете ли, что такое AI/ML и как их применять в логистике?
• Имеете ли вы навыки в выборе, внедрении и доработке WMS, TMS, YML?
• Есть ли у вас навыки самостоятельного написания функциональных требований к ИТ системам и тест-скриптов для сокращения рисков от некачественных действий подрядчиков и сотрудников? 
• Создавали ли вы склады, запускали автоматизированные или роботизированные технологии?
• Понимаете ли вы S&OP?
• Умеете ли вы выстраивать систему KPI и дашбордов для CEO?

Вот за этот набор бизнес и готов платить верхнюю планку —
1,5-2,2 млн руб. Но что нужно сделать, чтобы заплатил?

3. Лидерские качества. Четкое понимание цели и результата. Способность выбрать лучший путь для их достижения, при котором все остальные варианты, генерируемые коллегами, проигрывают в эффективности. Способность создать среду, в которой в твою команду будут стремиться попасть лучшие управленцы и эксперты. А когда попали, вместе достигают крутых результатов и, кроме адекватной оплаты, получают дофамин от результата, который лучше не сделал бы никто.
   
   Параметром лидерства, важным для бизнеса, является межфункциональное взаимодействие, при котором директор по логистике управляет своими процессами с учетом того, как они влияют на другие функции и прибыль компании. Так же — и в обратную сторону: борется за то, чтобы отбалансировать смежные процессы в пользу итогового результата, в том числе через улучшение логистики, синхронизируясь с производством, продажами, закупками и др. 

4. Эмоциональный интеллект. Очень важное качество, когда человек видит ситуацию не только со своей позиции, а шире, максимально объективно — понимая доводы и своих партнеров, и оппонентов, управляя эмоциями и положительно влияя на коллег для достижения позитивного результата. Эмоциональный интеллект — большой дефицит и в логистической функции, и бизнес-среде, поэтому люди с этим качеством обычно развиваются дальше, переходя с должности руководителя логистики на СЕО или операционного директора. 
   
   
5. Здоровый PR. О ваших достижениях и результатах должны знать. Мой коллега чаще всего оставался в тени и результаты, достигнутые его головой и руками, размывались внутри компании и обесценивались. Вредна и обратная крайность — частое и необоснованное подсвечивание себя в отсутствие реальных результатов. Но у большинства директоров по логистике проблема именно в том, что «все делаю, но рассказать об этом не умею». 

Это самые важные составляющие портрета идеального кандидата на позицию не рядового руководителя логистики, а ценного для бизнеса — и высокооплачиваемого.

«Метать бисер перед свиньями»

Так звучит позиция обиженного руководителя, чьи инициативы заблокировали. Иногда — справедливо. Есть компании, которые декларируют у себя в ДНК одно, но по сути выжигают людей. Но и здесь есть маркеры, которые помогут понять, куда стоит идти, а откуда — бежать:

• Трезвое визионерство и стратегия. Реальная стратегия, а не только на слайдах. Если цели совпадают с вашими — хорошо. Если нет — не стоит тратить время.
  
  
• Внутренние войны. В таких компания на работу времени не остается. И если без союзов и кулуарных интриг ничего не решается — это не ваша компания.
  
  
• Здоровая демократичность. Если на совещаниях с СЕО можно высказать свою точку зрения, «не подпевая» шефу и не улавливая его настроение, поспорить на общее благо — это признак здоровья. 
  
  
• Уважение к сотрудникам. Грубость, нецензурная лексика и неравноправие — признаки токсичной среды. Исправить это вам вряд ли удастся.
  
  
• Ценность компании на рынке. Масштаб компании не важен. Важно, создает ли она ценность для клиента, имеет ли крутые конкурентные преимущества. В таких случаях, развивая компанию, можно развивать и себя в ней. 

Достаточно ли этого? 

Всё достижимо. Но для этого нужно объективно видеть свои сильные и слабые стороны, регулярно развиваться и точно выбирать бизнес, в котором вы можете не только реализоваться, но и сделать его сильнее.