Что стоит оценивать с регулярностью не реже раза в полугодие?
В первую очередь, ключевые показатели эффективности — от стоимости логистики до уровня сервиса. Суммарно рекомендуется к постоянному мониторингу 15+ показателей. Например, если затраты на логистику опережают рост продаж и это не согласованная стратегия (связанная, например, с улучшением сервиса и захватом новой доли рынка), то это показатель нездоровья. Подробнее о KPI и бенчмарке читайте здесь.
Далее, регулярная оценка эффективности логистики с учетом происходящих изменений на рынке и в бизнесе компании. Делать это лучше всего сравнивая с альтернативными вариантами организации логистики — от распределительной сети до баланса инсорсинга и аутсорсинга. Здесь же происходит регулярная оценка эффективности компании на каждом участке (от первой до последней мили) по сравнению со схожими по бизнес-модели компаниями. Проводить такую оценку быстрее и прозрачнее (с точки зрения учета всех необходимых факторов) оптимальнее при помощи цифрового моделирования.
Следующий шаг — оценить внедрение сервисов и изменений в логистике, которые положительно повлияли на бизнес компании с точки зрения увеличения продаж или прибыльности. Делать это стоит в формате «инициатива — оценка ее эффекта — внедрение — фактический результат — выводы по корректировке» (близко к классическому циклу Деминга).
Затем, важно оценить непроизводительные потери. Сколько времени и ресурсов вы и коллеги тратите на активности, которые не принесли никакого положительного результата для компании? К этому, в том числе, относится участие в совещаниях и межфункциональное взаимодействие, если в результате их компания не получает решения задач, а только тратит ресурсы.
И пятое — количество «пожаров» и их тушений. «Пожар» — это непредвиденная ситуация критических сбоев в логистике. Даже если вы успешно решили проблему, сам факт и количество «пожаров» говорит об уровне зрелости и здоровья логистической функции. Если в крупной компании случилось 3-4 значимых инцидента в квартал (например, задержка в поставке или невыполнение плана отгрузок РЦ), которые привели, например, к упущенным продажам – это пороговое значение «здоровья». Когда таких инцидентов 7-10 в месяц, это признак глубоких проблем в организации логистики и показания для ее пересборки.
