Содержание
- Управленческая задача
- Почему новый склад был не единственным решением
- Как HORIZON проверил сценарии
- Какое решение получила компания
- Что стоит проверить перед инвестициями
Управленческая задача
После роста бизнеса на 42% в 2023-2024 годах логистическая сеть производителя безалкогольных и слабоалкогольных напитков начала работать на пределе. Основной склад принял на себя до 75% объема, а одна из производственных площадок отгружала продукцию через дополнительные перемещения: транспорт использовался не полностью, а маршруты становились длиннее.
Компания уже планировала вложить средства в новый склад площадью 10.000 м². Но перегрузка центрального узла сама по себе не отвечала на три ключевых вопроса:
1. нужен ли новый объект сейчас,
2. где он должен быть расположен и
3. какой формат сети даст результат при дальнейшем росте?
Почему новый склад был не единственным решением
Строительство могло снять часть нагрузки, но одновременно добавляло постоянные затраты и риск недозагрузки. Другие варианты тоже выглядели возможными: перераспределить потоки, изменить размещение запасов, усилить действующие площадки или подключить внешние мощности.
Проблема в том, что каждый из этих шагов меняет не один показатель, а всю систему: транспортные плечи, использование производства и складов, потребность в запасах и уровень сервиса. Поэтому компании было важно не найти аргумент за заранее выбранный склад, а определить последовательность решений, которая поддержит рост и не зафиксирует капитал в неэффективной конфигурации.
Как HORIZON проверил сценарии
Для этого в системе цифрового моделирования HORIZON собрали цифровую модель цепочки поставок: фактические маршруты, ограничения производственных и складских площадок, распределение спроса и планы развития бизнеса. На ее основе сравнили более 1500 комбинаций размещения производственных и складских объектов.
Пример расчетного сценария
Сценарии оценивали не по одному тарифу или загрузке отдельного склада, а по совокупности производственных, складских и транспортных затрат. Одновременно ввели ограничение: сеть должна оставаться управляемой и состоять не более чем из четырех объектов. Это отсекало решения, которые выглядели дешевыми только на бумаге.
Расчет провели на двух горизонтах. Для 2025 года искали шаги, которые можно реализовать без строительства крупных объектов; для 2028 года — конфигурацию, способную выдержать дальнейший рост, включая развитие южных и восточных направлений.
Какое решение получила компания
Расчеты подтвердили проблему производственной площадки без собственной складской зоны: она создавала лишние перемещения. Но они же показали резерв основной площадки: после перераспределения объемов и отказа от части копакинга она могла увеличить выпуск как минимум на 20% без капитального строительства.
На коротком горизонте компания выбрала разгрузку центрального узла, усиление выпуска на действующей площадке и подключение партнеров для контрактного розлива. Такая конфигурация снижала совокупные затраты на 16% благодаря исключению лишних плеч и более равномерной загрузки объектов.
Выход в южные регионы перенесли на 2028 год: более ранний запуск разбалансировал бы сеть и не дал ожидаемого эффекта. На среднесрочном горизонте другая конфигурация обеспечивала дальнейшее масштабирование и снижение совокупных затрат до 24%.
Что стоит проверить перед инвестициями
В этом кейсе новый склад не был отвергнут как идея. Модель показала, что инвестиция нужна не в момент перегрузки одного узла, а тогда, когда она улучшает экономику всей сети и поддерживает следующий этап роста.
Перед решением о новом объекте полезно проверить, как изменятся маршруты, роль производственных площадок, потребность в запасах, сервис и загрузка каждого узла на нескольких горизонтах планирования.
Иногда расчет подтверждает рациональность инвестиций, а иногда позволяет сдвинуть его на несколько лет и направить средства в более эффективные изменения.
